2015年，韩伟经过一年调研后，将创业项目乐刻设计为300平米左右的小型健身房，99元月卡，24小时营业模式，这颠覆了传统年卡制、大健身房的商业模式，本质是对健身生意「场」的重构。

　　为了推行新模式，乐刻选择了自建门店。创业前几年，韩伟常将Uber与Airbnb作为对比对象，但在外界看来，被认为是共享经济的乐刻自建健身房，这一模式过重且难以盈利。

　　韩伟告诉媒体，在创业之初，这种模式减少了用户办年卡的意愿，甚至引起传统健身房的，「北京的健身圈子里，他们组成联合体，并找到各大物业，放出口风，选他们其中任何一家入驻都可以，但不能选乐刻。」

　　更多的情况下，是行业对新模式的不信任，在2018年的一场演讲中，韩伟告诉观众，三年前乐刻是站不到台上来的，「最初，这个模式受到很大质疑，大家都在批判，一堆人都笑这个模式很不切实际。」

　　新场景还涉及到对「人」的改造。乐刻取消了教练推卡，把课程收入大部分付给教练，同时扩大来客数与节支增收，来提升教练产能利用率。同时让教练做好服务，利用app进行服务的打分，从而优化顾客体验。

　　2019年，乐刻宣布成立乐刻研训中心，建立教练培训体系，并将教练的培训成本大大降低，韩伟告诉《窄播》，「行业培训一个教练大概要 2 - 3 万，我们直接把价格降到 3000 多块钱，砍了 85%，但教学质量会更好。」

　　对于场和人的改造，或许需要结合乐刻自身数据中台能力的建立来理解。在一开始，乐刻就明确要做中台，这将乐刻与传统的线下健身房生意区别开来。而数据中台的价值在于提效，比如进行课程安排，以及不同门店的选址。

　　韩伟认为，乐刻在第一个十年能够建立一定的壁垒，在于这家品牌是健身行业为数不多的新势力。

　　经过十年发展，乐刻已在全国40个城市拥有近2000家门店，平台累计注册用户数超1400万。今年还宣布了「2+N」计划，由「乐刻健身」和「FEELINGME乐刻私教馆」构成主力，再结合不同的运动场景拓展新的子品牌。

　　韩伟认为，这十年，乐刻没有走向两种路径，一种是传统的健身房模式，一种是将健身的商业故事拉伸价值的模式，简单来说，「乐刻没有吃这个泡沫」。

　　韩伟认为，消费互联网更像是原本线下产能找到线上信息串流页面，只是一个新的入口，而产业物联网需要构建一种新的产能，「美团线上订餐，是一个聚合的信息流，是消费互联网。当它组建了外卖基础的时候，就变成产业互联网了。」

　　在他看来，乐刻既有线上又有线下，「产业和互联网是串在一起的，不是只有一端。」

　　具体而言，乐刻在过去十年，选择的是用互联网改造原本健身房的「人-货-场」，互联网并非目的，而是成为新产能的催化与提效手段，以互联网作为改造产业的方法，最终线上的服务系统、付费系统和中台能力，让月卡制的24小时小型健身房完成健身房新旧势力的接力。

　　这种产业迭代，或者以互联网为方法形成新产能的方向是什么？韩伟有一个观点，所有的产品，包括服务产品，本质上应该给社会提供拉高下限的高级感，「就是熊彼特说的，我不是要让女王穿上更好的，而是要让所有的纺织女工都穿得起。」

　　未来十年，竞争会更加激烈，因为健身房新旧势力的交接已经完成，新玩家将不会有上个时代的负担和残留，「它们也没有历史的负债，没有原罪，也想认真做好生意。」

　　乐刻还需要进一步深入产业，韩伟告诉《窄播》，除了改造酒店健身房和羽毛球等大众体育场馆，乐刻今年的新计划是进行器械和硬件的进一步升级，而未来的目标是形成类似苹果的产业系列。从场景到教练再到器械，产业互联网的改造只会越来越重。

　　这种产业互联网的改造中，又蕴含着一种价值观，韩伟将乐刻的下一个十年描述为从健身平权走向运动平权，这意味着将健身房的改造逻辑延伸到更多运动场景，终极目标可能是让普通人也能打上99元的高尔夫。

　　新的产能带来一种关于运动的权利重塑，这或许是韩伟试图讲出的产业互联网新故事。

　　乐刻之外，贝壳、华住、SHEIN等公司在各自领域带来的产业价值，已经让市场对产业互联网的模式、价值理解越来越清晰。围绕乐刻如何实践产业互联网，DG视讯·(中国区)官方网站《窄播》曾与乐刻联合创始人夏东有过一次系统访谈。

　　今年4月，在乐刻成立十周年之际，创始人韩伟再次向《窄播》分享了他对产业互联网的实践和思考。以下为《窄播》与乐刻创始人韩伟的对话整理。

　　乐刻当前的状态很像比亚迪。以前大家都做燃油车，比亚迪做电车，被人嘲笑，可它坚持着。等燃油车开始走下坡路，DG视讯·(中国区)官方网站比亚迪迎来爆发，如今在行业里稳居第一。但现在比亚迪面临着众多新势力竞争对手。虽然比亚迪是新能源的开创者，可到了享受时代红利的时候，也不一定能独占红利。乐刻也处于类似阶段，曾经的传统大型俱乐部等都逐渐消失，新势力不断涌现，大家都是月付费制模式，乐刻能不能在下一个十年跑赢，是要面临的课题。

　　小错可能很多，但根本上不会犯大错。前十年怎么都会有饭吃，当时乐刻作为月付制、不骗钱的新势力之一，不愁没有市场。旧有模式的代表性企业大多已转型或退出。如今新势力大量涌现，大家都是月付费、不跑路，而且都开始像新能源汽车领域一样，在刚开始洗牌时宣称自己能做多好，乐刻还得继续保持领先，才可能继续赢下去。

　　别的小孩不认真上课，我们在认真上课，只靠这一点就可以赢了。大家都是非正常模式，我们把它拉回正常模式，扎扎实实做月付费、不跑路，别人吃泡沫的时候我们不吃，前十年认真蹲马步，搞模式和产品创新。

　　还有一些新品牌靠讲消费互联网故事，拿到的融资比乐刻最后的估值还高，面对这些泡沫我都没吃。还有那些靠忽悠卖终身卡、10年卡有高现金流的人，再把钱套出来。到最后你发现我一直都在认真做这个作业，两边都没有骗，但两边的骗术我都知道，而且（向资本市场）编这些故事更容易获得短期关注，对我来说可能更容易。但我们选择了更扎实的路径。

　　我们一直想做自己想做的事，只是选择公众能听懂的侧面去告诉他们。从门店角度可以讲新零售故事，从理解中台运转可以讲Uber的故事，但我都是在描绘一个完整的乐刻，只是从不同层面讲。而且我不讲假话，乐刻肯定不是消费互联网。纯消费互联网像大众点评，做信息聚合和信息流串联，但乐刻去改变产能的话，就接近产业互联网，建健身房、做供应链、门店运营等是更深层次的产业互联网。

　　二者分别当时就看得很清楚，比如美团做线上订餐是信息聚合，属于消费互联网的信息流范畴，DG视讯·(中国区)官方网站组建外卖骑手后，让人们能在家吃到饭店厨师炒的菜，构建新产能，就变成产业互联网。乐刻从一开始就在做这些。消费互联网不成立，行业十年前就基本达成共识，大公司都提过产业互联网和消费互联网的区别，并且认为未来一定是产业互联网，我们也从底层相信这一点。

　　建立一个中心，一个网站，让商家和消费者信息在这得到汇集、匹配好，就结束了。

　　淘宝也是消费互联网。只有往下再做再重，这事才会更好玩一些。Uber如果只是让消费者通过互联网平台去叫出租车，就偏消费互联网。把私家车的运力挖掘出来的过程是产业互联网，因为触动到产能了。

　　消费互联网如果原先已经做成的话，是没问题的。但是消费者需要更深一层，对消费者来说，是成立一个叫车软件公司更有价值，还是一个 Uber 更有价值？那一定是 Uber。原先都是靠流量，烧钱建入口，流量都汇集过来之后，就可劲盘剥。因为不通过产能去赚钱，只能盘剥交易链路，让社会活动成本变高。

　　一些新品牌确实没走弯路，真走到线下。但乐刻既有线上又有线下，产业互联网既有产业，也有互联网，两者串在一起。但这些新品牌只有一端，即使一样的设备，一样的面积，我开200 家门店，通过线% 的流量，所以赢我很难。这些品牌只要敢烧钱，单店产品可以跑过乐刻，但壁垒很低，因为我（房租）花 1000、1500，他可能花 3000元，本质上产品力很弱，导致产业铺不开，只能在一两个城市赚钱，那可能是吃的城市消费力强、而非品牌自己的红利。

　　当时互联网去改造传统产业的时候，《经济学人》列了三个方向，出行（Uber）、住宿（Airbnb）和运动健康，它认为在服务业当中最容易被改造、最容易切入的是健身，因为健身占社会消费总额的比例大，在美国大概占到家庭支出的18%。人口基数要大，还要够复杂，才能改造。比如，雪茄就不用建互联网平台。在服务业当中运动健身是最复杂，所以这个产业能够调度起来，能够提效。

　　理论上任何行业都可以通过互联网提效。但改造更难、中间环节多的更容易做出来。理论上全链路的破坏重塑，会产生更高价值。比如Uber一定是把供给端、消费者端和叫车方式全都调到系统重塑一遍。整个链路破坏重塑，可能提20%的效，（Uber）赚 10% 的利。但如果（像普通SAAS）只优化财务环节，可能这个环节只占总 GMV 的一个点，那就只能收 0.5 个点的利润。

　　没有说消费互联网一定都会死掉，而是早期红利已基本结束，低垂的果实已经被摘完了，已占据市场的头部企业可以继续吃红利。消费互联网中，提供信息的领域也很有价值。而且应该将大众点评与美团视为整体，会发现美团通过外卖、单车等业务向产业互联网渗透。

　　乐刻做数字中台，大概率是服务业当中最难、最领先且投入最多的，因为服务业当中很少有人去做数字中台，其他服务业场景的复杂度也比乐刻要低很多。在健身领域，也没有人和我做一样的事。大家可能会在产品上创新，比如一对一的私教变成一对二私教，这个产品也很好。但真正建设数据中台的几乎没有，这是乐刻和大家的底层差异。

　　乐刻所掌握的技术能力是其他企业想不到、也不会遇到的。假设今天在乐刻旁边开一家 FeelingMe私教馆，二者之间的实际影响能从后台数据看到，如果乐刻客流可能仅降低 1%， FeelingMe 的客流可能增加 15%~30%。若理解这组数据的逻辑，那一定要在旁边开Feelingme，联动效应也会随之显现。

　　乐刻每月都会召开技术会议，会看到一堆稀奇古怪的诉求需要解决，这一二百人的技术团队天天加班都干不完。大多数同行根本没有这样的技术部门，当乐刻通过技术迭代一点点提升效率时，竞争对手甚至不知道我是怎么提效的。

　　典型的就是运营效率。比如同样的时间内，其他健身房开两节课，乐刻能开四节课，收入理论上就是前者的一倍，因为坑位多了一倍。当时我们去参观传统健身房时，问当天开课情况，他们说开四五节课，实际可能只有一两节课，且每节课只有四五人跟练。现在乐刻后台如果看到长期只有四五人报，这课肯定不开，因为这意味着 SKU 出问题了，换课程就好。

　　经常有人说数字中台不能保证让不健身的人去健身，但数字中台能解决的就像城市的交通大脑，没办法让从 A 地到 B 地的时间从 30 分钟变成 20 分钟，但能让整个城市交通的拥堵从 30 分钟降到 25 分钟，降下来的这 5 分钟就是乐刻赚到的钱。

　　数字化中台对小便利店的提效能力肯定是弱的，《经济学人》杂志在探讨的时候，就认为在服务领域，健身的提效会很高。对于便利店来讲，店长再调度都没有办法把销售额拉得更高，最多是买两瓶可以打 8 折，可能提升10%。在健身这个复杂场景有很多系数的时候，数字中台的调节概率和能力值会更高。如果我有 1 万家门店，再花一个亿，那调整的绝对总值一定是非常高。越复杂，有越高调度空间的，数字中台就会越有用。

　　乐刻也有自己的熵增，因为小店更灵活，我们新到一个城市，监管还不一定特别到位，业务不是特别熟练，一些亲力亲为的夫妻店会比我们更有优势。我有我的熵增，他有他的灵活性，这时不好绝对比较。但我们当在一个城市运营成熟之后，一定会形成提效效果。

　　今年乐刻的场景和硬件要继续升级，但成本不能太高，就像汉庭升级成全季，要做成行业最高等级，既不被外国品牌割 3 倍的韭菜，又要比国内产品好出一大截。现在1万块钱就可以生产最好的跑步机，但国际头部品牌必须卖4万，国产跑步机是6000 块钱成本生产 7000 块钱跑步机，因为生产好的没人买。如果你想开规模很大的店的话，你没有采购对象，你只能买高溢价的品牌，成本一定会转到消费者身上。

　　当乐刻要去解决机械问题的时候，可能要自己去做，找到全球最好的厂家，找到好的工业设计师，做器械最成熟的团队，用耐克的 ODM 的方式去监工，生产出最好的器械。

　　方式有点像，但不完全一样。小米建立了中央能力，既有流量能力，也有精益生产能力，还有自己的品牌，只要是其精益管理能覆盖的产品都可以做。苹果则是另一种逻辑，是一条系列产品线延伸下来的。小米更像是广撒网，苹果走单系列。乐刻在产品上更类似苹果——能生产跑步机、哑铃等健身器材，但不会去生产桌子。这样，乐刻在单系列产品上有可能做到最好。

　　在制造工艺上，我们可能更接近于小米的逻辑，小米注重性价比，但会进一步提升品质，在产品系列上可能更接近于这个苹果的那个打法。

　　是客观规律。你会发现所有用品都在「拉高下限的高级感」——原先有招待所，后来出现七天，住过七天后，又有如家汉庭，汉庭再升级成全季，又拉高一次标准，进而淘汰对手。本质是让老百姓需要的产能下限不断提高，同时做出高级感。全季没太多花活，但多少带点「小高级感」。就像熊彼特说的：「我不是要让女王穿上更好的，而是要让所有纺织女工都穿得起。」

　　现在很多生意是围绕「女王的」做的，比如儿童私教可能更赚钱，但乐刻暂时不干。我们先做最基础的产能，拉高下限，再做出高级感。

　　消费升级和消费降级都人为附加了很多定义。前几年大家觉得喜欢旅游或用最贵的电子产品就是升级，但当收入下降时就不再旅游、消费电子产品，这说明那不是真正的升级。真正的升级是「再穷也要喝咖啡」，这是内心的真实诉求。这种是认知的升级带来消费行为的升级，这个升级和降级本身应该是和钱无关的。

　　在健身领域，中国一直处于升级过程中，这和绝对价格不一定有关系，你想想身边聊健身、关注身材和健康的人是不是越来越多？

　　那批消费者成熟了，所以需要更好的器械了。纺织女工不光要买得起，还要买得起那个品质更好那个。

　　专业程度不足。国内具备技术的厂家普遍更注重压缩成本，更注重将成本控制在 2000 元、售价 3000 元，迅速赚取 50% 利润。小工厂会认真做，但规模和精细化能力不够，现在只能是我们自己下场去解决问题。工厂技术投入需要我们采购来拉平成本，他们自己缺乏内在动力，不提高品质也能卖出去，为什么要提升品质？

　　新十年准确的描述是，想冲世界第一。2019年，IHRSA（国际健康运动与健身俱乐部联合会）就评乐刻就是世界第五健身房，第二个十年可有机会冲到世界第一。但我稍微修正一点，不是要登珠峰的顶，我不认为登上珠峰顶有多么重要，但冲珠峰顶（这个目标）是很重要的。

　　战略没有变化，未来有可能会做羽毛球、网球、乒乓球大场馆，四五千方大场馆我们已经签了几个，今年到年底签下2万方。其实我真正的想法是让运动平权，用户可以随时随地可以打上羽毛球、乒乓球、篮球，小孩培优价格也会降下来，所有都用这个系统去灵活调度。

　　未来希望乐刻能够覆盖到更多场景，最高的理想就是说以后让大家99块钱打高尔夫。高尔夫现在还不平权嘛？最终全部人群和全部场景，都用社会最佳的供给效率来匹配。

　　这中间的辅助环节，要把器械解决好。本质上器械是不平权的，因为好器械太贵了。最终实现的是运动平权，我们都配打高尔夫。

　　不能说不关心，贝索斯说现金流比利润更重要。所以要看用户体验，UE 模型有没有被击穿？单店用户数或利润率有没有上涨？我会关注这些问题。

　　是，但会更宏观地看问题。譬如到新势力阶段，乐刻是否应该用更好的器械？这个事第一可以推论，消费者需要更好器械了，乐刻应该做这件事。但介入器械制造这件事要不要做，需要我来做判断。因为这个事利润极其低，而且风险极大，难度也很高。最大的健身机械品牌一年的销售额大概就是 15 个亿美金，做到极致不过是很小的份额，这是一个吃很多苦、但利润很薄、还有可能会亏损一件事，耗费精力还极其大，要不要去做？

　　乐刻将来会面对创新的挑战。比如柯达发明数码技术却束之高阁，最终被数码技术颠覆。柯达所处时代有上万个竞争者和新技术，它不是笨，而是要同时跑赢上万个对手才能保持领先，这需要持续的组织创业能力。乐刻在和新势力角逐中，任何一个点失败都可能像数码技术颠覆柯达一样输得一塌糊涂。若比亚迪坚持保守观念必败，因为有智驾和无智驾的车本质是两款产品。

　　类比私教领域，人家都推一对二的私教，用户体验可能略微降低，但价格便宜40%，那一定是这个产品更有竞争力。我一定要在新势力竞争当中，保持不犯愚昧错误，能够跟得上这个时代，最好的创新都是由我来做的。这有很大挑战。

　　行业还处于初期，真正的竞争尚未完全展开，不算特别激烈，餐饮是超级红海，有上万个从业者，但健身可能只有上百或上千从业者。如果我不犯错，即便不是最先进，也未必会被淘汰；同时尽可能在产品思路上比同行想的更底层更深一些。

　　相当于我们的数字中台。乐刻不仅有数字中台，还有规模和供应链优势，以及肯德基式的线下连锁管理能力，这是大多数竞争对手没有的。

　　不一定。即便在全国有 1 万家饭店，但如果楼下的饭馆做的好吃又干净，你就会选那一家，健身房也是，只要你把一家门店服务做好，消费者就可能选择你，这是单点竞争，和手机、汽车的全球化 / 全国化竞争不同，健身房的规模优势未必绝对显著。但乐刻在集采上有一定优势，教练供应链更丰富，平台运营更好。我们串店（指会员和教练跨店上课）的比例接近30%，这块优势也很明显。用户在家和公司附近都能找到乐刻门店的概率接近 30%，即便价格高 10%，用户选择乐刻的可能性也更高。所以规模优势多少会有一些。

　　也不能说成，理论上成的线% 以上，但一般服务行业能占 10% 以上，就算是有基础了。乐刻现在只占10 万家门店的1.8%，远远不能说成功，比亚迪都不敢说自己一定成功，我们也不敢说。

　　有很多维度可以去做测算。以单平米的服务人数来看，当时测大概是传统健身房的 14 倍。在服务业中。客流比坪效还重要，只要天天络绎不绝，价格可以去调节。如果比每平方米利润的话，我们是一些连锁超市的三四倍。这一数据反映出不同业态的承租能力差异，代表赚钱的能力。一些连锁超市以0.5到1元每平的极低租金运营仍难盈利，乐刻 3 元的租金成本也可以做到赚钱。

　　在健身领域，不少新旧势力都承担 8到 20 元的租金，一些传统健身房是卷钱逻辑，所以是非市场化的承租能力。有些新品牌原先亏钱做来吸引投资，后来因为亏损难以继续融资，就开始降房租建设运营能力。

　　羽毛球馆确实比健身房更简单。但这个是溢出效应，改造了难的，容易的顺带就可以做了。数字中台必须要依托于基础产能，健身房是运动健康领域的基础场景，所以你只能从这去改。羽毛球场其实提升空间会非常高。比如改成无人管理，至少可以省掉两份人力成本。第二可以卖24小时，时间延长一倍，利润空间增多，还可以动态调价，谁说早上球馆一定要卖40？卖40是个零，卖10块钱还能挣10块钱。

　　建立能力之后，我只敢往降维去渗透，就比乐刻健身房更容易的。比如体育教培供应链极端不稳定，课件体系非常复杂，当前乐刻是不具备的，所以现在不敢去渗透。把好的羽毛球教培机构引入进来对我不难，但自己掌握能力就很难。

　　如果只做健身房这一块，相当于做了瑜伽房，不做Lululemon，空间就极其有限。假设乐刻一个健身房一年大概 200 万收益， 10万家店2000亿。这个数字也很小，如果乐刻做好这一块，把大场馆再运营好，可以来回导流，有自己的Feelingme、瑜伽馆，假设瑜伽服卖的像 Lululemon一样好，或者延伸出一个安踏出来（想象空间就大了）。如果真把用户底层都笼络好了，就跟淘宝早期把用户笼络好了，将来一定会出天猫和支付宝。

　　我们做的肯定是全运动领域的生意。当中国用户和运动场景都通过我们串联起来，理论上如果我能够生成好运动服的话，一定应该去生产。

　　若切入运动服领域，是以淘宝天猫接入 Lululemon 的平台模式切入，还是像京东打造京造的自有品牌模式切入？

　　更倾向京东京造的模式，也有点接近苹果逻辑， Lululemon 最早开瑜伽房，发现没有好的运动服才做Lululemon，后来发现做服装的能力比开瑜伽馆连锁的能力更强，或者利率更大。乐刻有 1800 家门店，仍然不具备做运动服饰的能力，但当做到万店时，或者已经非常安全地上岸之后，有可能选择这点来做突破。

　　乐刻体量还不太够，今天还在竞争过程中，离万店还有点距离，可能再过三五年，把这些新对手再拉开一定差距，有一定的时间和精力去折腾其他事。

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